Q医疗

医院战略人力资源管理是根据医院战略发展和员工职业发展的需要，通过具有战略意义的人力资源管理相关活动，包括人力资源战略、组织结构调整、岗位管理优化、人才队伍建设、战略绩效管理等管理职能，促进医院实现发展战略及提升员工价值的管理过程。

一、人力资源战略是前提

根据医院发展战略与目标的要求，科学地预测、分析医院在变化环境中的人力资源供给和需求状况，明确人力资源战略的目标、方向及重点，尤其是人力资源总量与结构、人才队伍建设、战略绩效管理等方向性问题。

二、组织与岗位管理优化是基础

（一）组织结构设计

医院组织结构设计基于战略主要要回答“各部门的发展目标是什么、如何实现部门的工作目标以及根据内外部的环境要求我们的策略做哪些改变”等问题。根据十四五期间，公立医院高质量发展转型的总体趋势，组织结构设计要体现医院的战略定位、体现运营的效率与效益，体现学科的分化与整合。与医院的业务规模、技术要求、政策环境、组织管理原则等相适应。（二）部门（科室）职责规划

部门设置就是确定组织中的各项任务的分配与责任的归属，做到分工合理，职责分明，以有效地达到组织的目标。（三）岗位设置规划

岗位是指在承担一系列工作职责和工作任务的某一任职者所对应的组织位置。

岗位设置是为了实现组织战略目标,配合组织结构和业务流程的设计,按照一定的原则将组织内性质相同的工作任务进行分类,合并设为一个岗位,最后通过确定组织总的岗位数量来进行定员定编的动态过程。岗位设置规划要符合以下原则：

岗位设置要符合部门职能对岗位的需要

符合精简高效的原则

符合专业分工与协同的原则

科学设置和医院现实情况相协调原则（四）岗位工作分析与岗位说明书汇编

岗位工作分析是人力资源管理中的一项核心基础职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、 工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，岗位分析的结果就是编制出《岗位说明书》。（五）医院各类人员定编

医院人员定编是指医院按照自身的规模，所承担的功能与任务，在充分考虑本阶段人员的整体素质与能力、医院管理水平和管理及服务流程等综合因素的情况下，对医院配备医疗、护理、医技、药剂、管理及后勤等各类人员的岗位设置和人员配置进行设计与规划。

一是要基于与医院高质量战略三大决策相结合

二是要运用科学、合理、可操作的方法进行定编设计

三是定岗定编结果要能与绩效管理相对接

九鼎研发的人员定岗定编体系，将医院的员工按照职业特点分为住院科室、门诊科室、医技科室、辅助科室、行政后勤科室等几个大的类别，分别采用不同的方法进行定岗定编设计。对于业务科室人员定编

首先在人员总量上要有合理规划，根据医院开放的床位数进行推算，确保专业技术人员以及行管后勤人员的占比与数量合理。其次要对不同类别人员分别进行定岗定编。如医生的定编要结合到各科室的床位数、床位使用率、出院人次、门诊人次，手术量、特殊治疗项目等工作量需要，根据每医生每日的管床数、排班时间需要等进行定编推算。护理人员的定编则需要结合到床位数、床位使用率、出院人次、一、二级护理床日等指标进行推算，并充分结合护理排班需要。对于特殊的科室如ICU、NICU、手术室、产房、透析室、输液室等护理单元则要单独推算。对于行政职能科室人员定编

需在研究医院战略发展和业务规划的基础上，结合医院组织分工、各部门职责对每个职能科室进行分析、结合各科室、各岗位的工作量现状合理定编，有数据支持的以定量计算为依据；无数据支持的以岗位职能分析和借鉴行业经验进行定编建议。

在人工成本成为医院竞争力的关键以及人工成本成为最大成本的背景下，必须高度重视定岗定编，也只有做好定岗定编，才能确定科室和岗位人均奖金的合理性。

三、人才队伍建设是重点

优质高效的引进人才

优质高效的培养人才

优质高效的进行人才合作

四、战略绩效管理是关键SDO-P战略绩效管理体系   

九鼎“1+8”SDO-P战略绩效管理方案设计步骤

“1”：一个目标，即是医院整体的财务预算和高质量发展目标；

在高质量发展战略与医保支付方式改革的背景下，医院需从规模扩张型的粗放管理转向高质量发展的精细化管理，与之相适应的绩效考核需要 从前期“粗放式收入增长”模式转向以优质高效为导向、以就诊量为前提、以技术进步为核心、以结构优化为重点、以费用和成本控制为基础的战略绩效管理体系。

绩效考核必须首先以医院预算为基础，根据本院高质量发展战略决策的要求，分解高质量战略指标，将医院财务预算与战略目标与奖金预算相结合，体现做大蛋糕与分蛋糕相结合的底层逻辑，体现医院业绩与绩效工资的平衡与可控。这一步骤包括医院高质量战略设计/科室高质量运营战略设计/确定医院战略地图/确定医院年度关键绩效指标/医院年度工作计划表/确定医院年度财务预算与目标/医院人工成本与绩效工资预算。

首先需要根据战略诊断分析，分析医院发展的优势、劣势、机遇与威胁，然后。就医院高质量发展的战略决策进行梳理规划，如：

1、医院战略定位

要就医院十四五乃至更长时间的使命、愿景、核心价值观，特别是医院的区域定位、院区定位、专科与综合定位、专科特色以及重点学科建设定位、行业医联体定位、医院性质定位等做出梳理和规划，明确未来发展方向和目标；还要梳理国考相关指标等；为绩效改革促进医院提升综合实力明确方向和目标。

2、医院学科建设

要基于疾病谱、业务数据、与医院战略定位相关性等分析各临床学科需求特点，并结合对各临床学科能力如对医院的带动作用、学科带头人及人才队伍、CMI值、技术水平、科教等指标的评估，将学科进行分类，对医院各临床学科的发展进行规划，并就门诊、急诊、多学科中心的发展等进行规划，以及对学科建设的路径进行规划；为绩效改革促进学科建设明确方向和指标导向。

3、医院运营管理

要对影响医院运营业绩的主要问题进行研究，如研究如何提升门急诊和体检业务、如何提升入院人次、如何促进业务协作、如何应对医保优化病种结构、如何控制成本等进行研究，明确医院运营思路；为绩效改革促进医院提升运营业绩明确激励方向和指标导向。

“8”：八个步骤，具体如下：

1、业务科室绩效目标分解

将医院战略目标与绩效工资预算分解成为科室绩效目标和绩效工资预算。要通过月度工作量及关键指标考核，促进各科室关注月度科室运行效率和科室效益提升以及技术进步，从而实现科室目标与医院整体目标的对接以及国家对公立医院绩效考核的要求，并做到科室之间、岗位之间奖金预算的合理性，真正在科室层面实现做大蛋糕与分蛋糕的结合。

2、岗位价值评价

岗位评价通过对代表性岗位在医院中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位风险等特性进行评价，通过共5个一级指标、22个二级指标共1000分评价得出各不同岗位得分，以认定岗位在医院中的相对价值，通过岗位评价，体现不同岗位间知识技能、岗位责任、岗位风险、工作负荷、创新变革等差异并优先向业务一线倾斜，从而带动全体员工奖金稳步增长，并据此确定岗位系数，体现内部公平性，运用于绩效二级分配中。

3、业务科室绩效系数评价

通过科室系数评价，体现不同科室之间定岗定编前提下人均劳动生产率、工作量以及技术含量与技术风险的差异性，并建立科室发展导向；

为体现医护合理的价值差异，一级分配医护分开，医疗与护理团队采用不同的评价与考核体系。医护分开考核是解决医护之间、护护之间等不同岗位奖金不公平的手段，也有利于公平体现护理岗位之间的不同价值，合理进行护理岗位人员配置。

（1）科室医疗团队绩效系数从四个维度进行评价：

财务维度

效率维度

技术难度与风险

重点学科

（2）科室护理团队评价从四个维度进行评价：

财务维度

效率维度

科室CMI、平均护理时数

重点学科

根据评价得分结果计算确定各医疗及护理团队绩效系数，运用于绩效分配中。

4、业务科室定岗定编

定岗定编是确保医院及各类科室绩效目标达成的重要因素，是合理控制人工成本的主要方式，也是科室和岗位奖金合理性的基础。医院各类人员的定岗定编既要符合国家相关管理规范的要求，更要结合到医院的实际业务现状和发展规划。首先在人员总量上要有合理规划，根据医院开放的床位数进行推算，确保专业技术人员以及行管后勤人员的占比与数量合理。其次要对不同类别人员分别进行定岗定编。

在人工成本成为医院竞争力的关键以及人工成本成为最大成本的背景下，必须高度重视定岗定编，也只有做好定岗定编，才能确定科室和岗位人均奖金的合理性。

5、业务科室一级绩效考核模式设计

（1）设计业务科室的一级分配方案

包括住院科室医生、门诊科室医生、医技科室医生、麻醉科医生等；住院科室护士、门诊护士、医技护士、手术室护士、供应室护士、辅助类科室等团队方案的设计。

（2）优化业务科室成本核算方案

根据国家医改政策的要求和政府会计制度的规定，从医院实际出发，对医院业务活动中所发生的各种收入和支出进行归集和分配，实行成本核算、收支管控和绩效考核，控制医疗成本合理增长与医疗收入增长相适应，提高医院业务经营效益，促进医院可持续发展。

6、职能科室一级考核方案设计

医院高质量发展战略要求下，对医院职能管理要求越来越高，对职能部门绩效考核也提出了更高要求，职能科室的绩效管理需要配合医院战略进行全面升级转型。在绩效考核基数与临床一线绩效工资水平相对接的基础上，对于职能部门的一级考核方案设计。

7、制定各类岗位二级分配指导方案

二级分配到位才能真正做到多劳多得、优绩优酬。要制定各类岗位的二级分配方案。以工作量、技术含量为主体与员工个人岗位价值相结合，体现不同岗位之间价值与工作量和技术含量差异，体现员工个人之间多劳多得，优绩优酬。

8、制定医院核心人才（行政、业务中高层）绩效考核方案

大部分医院不能真正合理的体现科主任、护士长、行管后勤干部以及院领导的管理岗位价值，因此首先要将科主任护士长的绩效分配从科室转移到院级进行分配，以体现科主任护士长的价值；根据二八原则，所有医院中高层都要加强激励，要专门赋予季度与年度绩效激励和相关考核，与医院和科室的战略指标挂钩，尤其是医院科研、教学、新技术开展与人才培养计划的落实等，以体现包括科主任、护士长，行政中层和院领导的岗位责任价值，从而提升战略执行力！

【九鼎医院人力资源与绩效管理策划流程】